因为付费下载的《鼹鼠大战》缺乏用户很难赚到钱，Relude过得很艰难，3个创始人凭奖金省吃俭用度过一年半。正当他们苦恼无以为继时，Niklas Hed的堂兄弟Mikael Hed加盟，并带来个人资金。此人不像其他3人是IT背景，出身富裕家庭的他是商科背景，任务就是把公司正式运营起来。
成立一年半到两年正是初创企业最难熬的时候—一开始很多创业者都能充满激情不计代价地投入，但到这时，可能激情燃烧殆尽、资金告罄，团队中很多人也就此散了。如非Mikael Hed及时出现，Relude可能就到此为止了。
Mikael Hed加入后，在大学生中招了两个程序员，我就是其中之一。我们两个程序员加入后，解决了《鼹鼠大战》只有手机终端没有服务器端的技术问题，这样这个游戏在运营商Orange上真正运营起来。更重要的是，Mikael Hed带着Relude接了一个外包项目，为Sumea开发滑雪游戏Ski Jump。2000年前后彩屏手机开始普及，几年的发展和诺基亚的影响力使芬兰诞生大量手机游戏公司。Sumea和Mr.Goodliving都是当时世界级的领先者，能以品牌商的身份与运营商合作。像Relude这样的小型工作室，则围绕它们做一些外包求生存。
2005年是变化频生的关键一年。在Sumea于2004年6月被美国同业Digital Chocolate收购后，Mr.Goodliving在2005年5月也被美国公司RealNetworks收购。这两起并购在芬兰IT界和游戏界引起极大震动，他们不认同自己最顶尖也是世界一流的公司以低价出售给美国人。其中的矛盾不难解释：两家公司都成立于1999年，经过五六年的发展一部分原始股东希望套现，芬兰资本市场在美国人面前差距明显；而被出售后，公司的经营理念和管理模式都受到极大冲击，内部也出现重大人员变动和一些公司政治，Sumea不仅高层被美国资方换掉，连品牌都没能保留。这些对那些怀揣游戏梦想进入这两家公司的人而言不可接受，很多人选择离开。
与此同时，Mikael Hed的父亲开始成为关键人物。Kaj Hed 1990年代创立Trema，一家为企业和金融机构提供财富、资产管理软件的公司，后来成为投资家。即便Relude是自己儿子和侄子的心血，这些年轻人历经坎坷时他也从未出手，直到开始相信这是一门不错的生意，并发现Sumea出现问题有机可乘。
Kaj Hed在2005年1月为Relude注入资金，将公司改名为现在众所周知的Rovio，并从人心涣散的Sumea挖人。为此两家公司关系变得水火不容：Sumea老板给所有员工开会，要求他们不能接Rovio的电话；一旦有人提及Rovio，就要被谈话。这种情况下，Rovio做的游戏自然不可能再被Sumea推广，也不可能再得到外包项目。
即便如此，与Sumea早已熟识的Rovio仍挖来一个负责市场和一个负责技术的中层，他们将各自的团队和一些订单一并带了过来。一度Rovio二三十人的团队中约1/3的员工来自Sumea。
至此，原来只能制作游戏而无法做市场的Rovio各项短板逐渐被补齐。它原来就有一个设计师和3个开发人员，加上从Sumea挖来的人和 2006年初兼并的一家3D手机游戏开发商Pixelgene，共有3组研发团队。同时拥有了做市场和营销的能力。3个团队研发能力大大加强，运转熟练后平均每个月都有一款游戏上线。这样Kaj Hed的布局就完整了，能直接与Sumea这样的强者竞争。
新生的Rovio由Mikael Hed担任CEO，Sumea过来的两人负责研发和销售，作为投资人和董事长的Kaj Hed另请专人负责财务。最初半年用于开发游戏引擎做技术积累，没有做具体游戏。Rovio的第一个作品叫《以暴制暴》，是通过手机打拳击比赛的休闲游戏 (casual game)，我是主要开发者。但这款游戏从未上线，因为蜜月期不到半年就结束了，公司出现分歧。
Mikael Hed认为应该下注更多人喜欢的休闲游戏，来自Sumea的人则认为应该做针对游戏发烧友的硬核游戏(hardcore game)，并以冒险战争为主。这不是无关痛痒的细节问题，而是涉及公司战略定位和未来方向的根本问题。他们不会公开争论，但我们都知道在办公室中吵得很厉害。大战数个回合后，协调无果的董事会决定让Mikael Hed出局。这意味着Kaj Hed赶走了他的儿子。因为虽然不能确定两个方向到底哪个更有前途，可以肯定的是没有来自Sumea的那两人，Rovio就毫无竞争力。
这是Rovio资方(支持Sumea一方的董事会)与管理层(Mikael Hed代表的旧部)的矛盾首次暴露。之后，Rovio虽然一直没有替补CEO，但在Sumea一方主导下，所有游戏从策划案开始就以设计复杂的硬核游戏为主，包括2005年9月发布的《黑暗恐惧》(Darkest Fear)和《战争日记：缅甸》(War Diary: Burma)等广受好评的作品。
问题并未就此解决，反而越来越多。首先，2006至2007年间，各大运营商仍看好3G，引诱更多游戏开发商入局，竞争日趋激烈。运营商眼光变得挑剔，逐步关闭渠道，转而自己设计游戏控制大部分利润，并挑选少数最有实力的游戏工作室为它们代工。同时，3G短期也不可能普及，大部分用户用的还是低端的2G手机。需要高性能硬件适配的硬核游戏很难发展，当开发商被迫简化游戏时，终端用户又不愿为低质量游戏埋单。
恶性循环下，Rovio并未及时根据市场动向调整战略。结果游戏叫好不叫座，制作成本居高不下，愿意接受这些游戏的销售渠道却日益减少。病急乱投医时，我还代表公司与上海的掌上灵通谈过，试图进入移动梦网等中国市场。
一年半后，Kaj Hed第一次投入的风险投资烧完了而没有任何成果，当初力主做硬核游戏的两个前Sumea中层也被董事会扫地出门。面对乱局，Kaj Hed决定再赌一把，不仅继续为Rovio注资，还找来了以接外包项目在业界出名的新CEO。于是，Rovio重回外包时代，接的第一个单子就是给电子艺界(Electronic Arts)做《极品飞车》(Need For Speed)手机版。除了给电子艺界、维旺迪(Vivendi)和RealNetworks等大厂牌做，它为诺基亚开发的手机游戏《蹦蹦球大冒险》(Bounce Boing Voyage)在2008年发布并大受欢迎。
尝到外包甜头的Rovio开始接更多订单。但3G迟迟未能如预期的爆发，很多斥巨资购买牌照的运营商一直没能真正展开3G业务，它们只能节流、 裁员，一些小的甚至倒闭。很多外包游戏项目随之完蛋。外包中Rovio这样的接包方得到的首付可能只是商定价格的1/3，当投入很大人力物力开发到50% 或80%时，项目却被运营商等发包方放弃。这样Rovio再次陷入亏损，2006年底前后钱又用完了。
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