杨琳桦 上海报道

　　4月23日晚八时，《征途2》突破最高同时在线人数30万。

　　事情开始变得不太一样。

　　首先，这是巨人网络(NYSE：GA，以下简称“巨人”)董事长兼CEO史玉柱给这款游戏开的及格线。在他看来，一款游戏如果超过30万人同时在线，意味游戏内玩家互动深刻，也意味全国大部分网吧会有两至三名玩家，除非之后运营商自己犯错误，这是一款游戏能否稳定生存的标志。

　　其次，史曾放言：如果《征途2》突破60万，他将辞去巨人CEO一职，因为60万人同时在线意味一款游戏的用户规模和营收已可支撑一家游戏公司上市；而这一数值，同时为近三年国产游戏最成功的标杆线。

　　据记者了解，《征途2》同时在线人数突破30万比预期快了半个多月；该游戏于4月8日内测，当时的同时在线人数是20万。

　　23日的“30万”颇值得玩味。

　　第一，这款游戏的成功与否，将直接影响巨人未来几年的业绩和资本市场表现。在巨人2月发布2010年4季度财报的电话会议中，已有超过60%的问题围绕该产品；第二，它的商业模式与《征途》乃至整个中国网游界截然不同——从向玩家出售道具收取费用，到向玩家收取他们在游戏内部交易的5%交易费用，这代表了巨人公司的某种探索。

　　创新企业的所谓“试错”，是企业在综合当时的所有信息后认为最为正确的一种主观性选择。网络游戏虽不像互联网工具性产品，试错一旦被验证成功，公司将获得垄断性市场，但至少能抢到某领域最大规模的用户群，追随者只能被动分羹；而商业模式的变更是一个行业最本质的创新，如果《征途2》被验证成功，《征途》与盛大《传奇》当年引领中国国产游戏从时间收费到道具收费的跨越很可能重演，这也意味，已低迷三年的中国网游界或将迎来一个新机会。

　　不过，这一数字对巨人公司内部而言，事情可能更为有趣：“30、60”，是史玉柱给他真正意义上的第一位弟子、巨人副总裁纪学锋开出的考核表——它牵出了过去三年，巨人不为人知的旧故事；亦某种程度隐现了，巨人即将发生的新故事。

　　2007年底，瑞银集团(UBS)的两份投资研究报告判断——巨人公司前景不明朗。

　　在这两份长达50多页的投资报告中，瑞银论述：当时《征途》营收的50%掌握在巨人5%的客户手里，“一旦他们的消费方式或《征途》对他们的吸引力发生负面变化，《征途》营收将发生巨大的负面变化。”

　　此前两个月，因《征途》意外爆发的偶然性事件“私服扩散”，记者曾走访和电话调查全国多家网吧，结果显示：《征途》玩家出现较大流失趋势。不少玩家告诉记者：“这是一款好游戏，不过确实烧钱，我们刚开始没想到会这么花钱，但后来发现实在吃不消”、“周围玩《征途》的人越来越少，这款游戏的玩家流失速度可谓迅速。”

　　这个时间，距离《征途》问鼎国产单款游戏最高荣誉——同时在线人数210万、成为“中国第一网游”尚有半年；而距搜狐旗下畅游凭借单款游戏《天龙八部》独立上市，尚有一年半时间。

　　巨人“试错”

　　道具收费模式起始于韩国，2006年，盛大的《传奇》与巨人的《征途》先后一周内学习该理念，其中史玉柱通过后者又将其利弊发挥到了极致，中国网游界由此掀起第一场革命，《天龙八部》正是这一商业模式的最后一位受益者。在它之前，各大网游公司已因巨人的成功纷纷效仿商业模式的演变，中国游戏市场总值也实现了从几十亿到几百亿规模的飞跃。

　　不过，自《天龙八部》之后，中国网游界再没出现过一家上市公司，而整个游戏行业的增长速度，亦放缓至20%甚至10%。

　　在外界看来，在2009年10月推出《绿色征途》似乎是史玉柱开始反思道具收费模式的一个征兆，不过真实的故事是：裂变发生得更早。

　　根据巨人2007年11月登陆纽交所后发布的第一份财报：相较2006年，巨人2007年三季度净营收、净利润和毛利润同比增长都达到三位数增幅，但相比二季度，《征途》平均同时在线人数和最高同时在线人数分别下滑6.6%和17.2%；此后两季，巨人净营收、净利润和毛利润增长在40%、34%和89%左右，且呈不同程度的递减趋势。

　　春江水暖鸭先知——上述财报透露的些许变化，于当时整体网游市场似乎波澜不惊，但巨人内部，已预感到了某种山雨欲来风满楼之势。

　　“所有的商业数据都在下滑，玩家的骂声也在那里，我们开始思考道具收费模式是不是真有问题。”4月27日，当时担任《征途》项目负责人的纪学锋在接受记者采访时坦言。

　　巨人清楚：他们必须讨好玩家。不过，人类在应对危机的思维模式通常不可能一步到位革新——史与纪，这两个颇为大胆的人物开始了多种方案的讨论和实践。

　　第一个自然反应是：是否可以在老游戏上做调整？

　　在《征途》与《传奇》以前，玩家通过购买点卡并根据游戏时间向运营商付费，但《征途》以最极致的方式颠覆了进入门槛：玩家可以在游戏内自由遨游，不过若想获得成功的快感，就必须购买各种装备精良的道具。现实中的“富豪”可以通过一掷千金在游戏内所向披靡，而巨人在赚得盆满钵满的同时，也背上了“不公平”的骂名。

　　2008年中，史玉柱与纪学锋开始对《征途》进行系列调整。“但结果发现适得其反，我们不但没有讨好到玩家，还得罪了一群已习惯原有模式的玩家。”纪学锋说。第一次试错的结果：巨人2008年三季业绩较二季萎缩一半，股价也随之拦腰截断。

　　《绿色征途》是巨人的第二套方案。这款游戏具有一定试验性质，并不强调做收入，而在于探讨是否可能通过一个新创造在道具收费模式上调整《征途》，它的利益被部分倾向于非付费玩家。探索初现成效，该款游戏突破同时在线人数46万。

　　到第三套方案酝酿时，巨人突然开始感觉到了某种程度的豁然开朗： 部分调整可能并不解决问题，真正需要改变的是“立场”；而《征途》的危机或许不止是巨人的危机，更可能是道具收费模式面临周期性的局限性，即将进入与时间收费模式相同的“五年之痒”。

　　这个时候，意识到道具收费问题的并不止巨人一家，部分游戏公司已重返时间收费模式。然而史玉柱判断：历史不可能重演。基于这一判断，巨人事实上已站在了革新的风口浪尖上。

　　两个男人的反思

　　49岁的史玉柱，当然关注《征途2》的发展。

　　适时退出CEO一职，是其上市后的心愿。通过多次协商，董事会与史玉柱最终达成一致：由后者开出一张考核表，如果《征途2》能被市场验证成功，史玉柱方可卸任这一要职。

　　这是那张“20、30、60”考核表的由来；不过，对于当时年仅29岁的纪学锋而言，他的第一个颠覆性问题却是——史玉柱是一个“正常人”吗？

　　出生于1962年的史玉柱29岁即创立巨人高科技集团，从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，这是中国最具传奇色彩的创业者之一，33岁已荣登《福布斯》中国大陆富豪榜第九位。“从某种程度上说，史总的生活方式和思维方式和我们已经不一样了。”纪学锋说。

　　这可能也正是《征途》的由来——史玉柱的“阶级立场”，决定了他站在花钱玩家角度思考问题的道具收费模式理念，他更容易成为精英的代言。

　　与此相反，2005年毕业于复旦大学数学系的纪学锋是平民，在进入巨人前企业经历一片空白。进入巨人后，纪一直扮演的是史玉柱的执行角色，《征途》是他负责的第一款游戏，他见证了《征途》将时间收费模式成功踢出历史舞台的辉煌。可以说，此前的纪学锋在“史纪研发之唱”中学习良多，但对游戏的理解，基本没有自己的思考方式。

　　另一事实是：自巨人上市，史玉柱已表现出“向后退”的心态，很多事情不再亲力亲为，转而更多扮演作为玩家的建议者角色。也由此，纪学锋开始有了更多的自主和拍板权。

　　“在这个过程中，我就在不断犯错误，”纪说，通常人在遇到挫折时就会反思：“然后我就发现，其实我对用户并不是很了解，我对用户的了解更多是来自史总那个层面对我的影响，但实际上可能只是代表了他的那个阶层。”

　　此后纪学锋的反思，层层深入——如果史玉柱只是代表了玩家的某个阶层，那么，另一个阶层的非花钱玩家我到底要不要？如果要，我该怎么要？而与此同时，对他来说，一个实践其理念非常关键的外部条件已经成熟：

　　2009年初，为摆脱大公司的富贵病，创新激发团队的创业热情，巨人的“51%+49%”内部机制出台。巨人鼓励公司员工实践他们的创新理念，在这些新成立的子公司中，巨人占股51%，创业团队占股49%，后者有很大的财务自主权和人事权，并可独立上市。

　　纪学锋开始和他的团队一起实践他们自己的商业意志。

　　其重中之重，就是决定《征途2》的整体定位。“我们认为要反《征途》而行之，站在非花钱玩家角度思考问题，因为我也不希望用户是从我的左口袋到我的右口袋，这对我们没有意义。”纪学锋说。

　　不过，踌躇满志的纪学锋刚开始并未获得史玉柱的完全认同。虽然在大方向上，史玉柱认为这个新想法值得一试，但他仍然感觉不舒服。

　　“是不是可能再往花钱玩家方面倾斜一点呢？”史不止一次向纪发问，纪学锋不同意。

　　解析《征途2》

　　习惯了快意江湖的史玉柱，在《征途2》中感到不习惯。

　　相比打打杀杀的《征途》文化，《征途2》呈现了更多的温情画面：庄园、宠物、朋友、交流、家庭等。所向披靡、至高无上的英雄主义不再是唯一价值观，玩家可以在这里寻求到升级速度之外的存在感，如默默劳作，通过打造装备来换取游戏银，从而享受游戏的乐趣。

　　而一个“英雄式”人物可能会感觉不适应：因为像以往那样通过金钱在装备商店买到更好的武器，不足以称霸这个江湖。在这里，这些装备商店已经消失，好装备只能通过现有装备获得，而所有升级必须依赖装备，它主要来自其它玩家完成的打BOSS任务。

　　换言之，巨人在《征途2》扮演的角色，开始像一座交易平台：一些追求免费玩游戏的玩家通过耕作装备换取生存权利，另一些则通过购买这些装备实现《征途》的乐趣。而在此过程中发生的兑换交易，是《征途2》的商业模式——每笔交易，巨人收取5%的交易费。

　　从理论上讲，这款游戏与以往游戏的一个很大差别在于——承认了玩家在游戏内的劳动价值。这一点，与当年盛极一时的Second Life(虚拟人生)非常相像。不过，以3D虚拟环境模拟现实生活的Second Life随后走向衰败，不少研究人士认为：用户在其中缺乏目的性是它昙花一现的一个重要原因，比如在Second Life后期，被发现主要用户集中在“聚众赌博”以及“色情”的地方。

　　“我们借鉴了Second Life和SNS的一些元素，但主体还是从游戏出发，游戏和社区不一样，游戏具有更强的目的性。”纪学锋说：“同时从商业模式本身，我们没有过多考虑Second Life，更多是从现实社会商业模式的运转来看，《征途2》其实就是一个现实社会经济体系的模拟，这里有各种不同价值观的人，有人喜欢打工，有人需要做老板。”

　　对巨人而言，《征途2》创造出的第三代商业模式更大的一个变化可能是——它实际上是延长了一个游戏内部的“产业链”，从而使游戏内部系统更为稳定，不致轻易被破坏。不过，这也决定它的收益将建立在游戏内部交易量的活跃上，而游戏的设计要求可能不像以往那么简单。

　　据纪学锋透露，他投入了一年半时间去做《征途2》的测试与调整，这包括对游戏内游戏币、道具的设定；用户之间需求差异的设定，因为只有用户之间有差异，每个玩家才不可能像小农经济自给自足，需要交换；对花钱玩家和不花钱玩家需求差异的把握，必须确保整个游戏内的道具消耗量足够大，并使道具消耗具有层次感和多元化等。

　　而这一过程，还包括对游戏预防措施，因为一旦游戏内部出现通货膨胀、通货紧缩或交易不活跃等问题，巨人须能及时启动备用方案。

　　“因为之前对征途系列的调整，在付出几亿人民币的学习费之后，目前巨人业绩已连续保持四个季度的增长，所以我们现在更多不去考虑《征途2》的收益问题。”纪学锋说。

　　新商业模式的意义

　　最聪明的是用户

　　当《征途2》实现同时在线人数60万，史玉柱将辞去巨人网络首席执行官。

　　不过，无论这一职位将如何变更，现任巨人网络副总裁的纪学锋已在扮演这样一个角色：他对游戏的理解，将决定巨人的未来——这是一个由产品制胜的行业：在过去，包括盛大、九城、网易、完美甚至巨人本身，仅凭一款游戏的成功公司就可以上市；但同样在过去，没有任何一家游戏公司能让旗下两款产品相继辉煌。

　　巨人渴望创造奇迹，研发新掌舵手是出生于1979年的纪学锋。

　　数学硕士纪学锋，2005年毕业于复旦大学数学研究所，当年加入巨人网络任《征途》游戏数值策划，2005年9月升任策划部经理，2006年4月任《征途》项目经理，2007年1月起担任《征途》主策划，2009年9月升任巨人网络副总裁。

　　作为道具收费模式的开创者，2008年4月26日，由纪学锋担任主策划的《征途》在一片骂声中实现同时在线人数210万，成为当之无愧的“中国第一网游”。

　　几个颇有意味的问题是：《征途2》的立场似乎与《征途》截然相反，从站在花钱玩家角度思考问题到站在非花钱玩家角度思考问题的跳跃——这位史玉柱最信任的学生和研发接班人，曾经历了怎样的心路历程？他又如何判断中国网游业的发展？

　　4月27日，在巨人位于松江约46万平方米的新办公园区楼，本报记者对纪学锋进行了独家专访。

　　反思道具收费模式

　　《21世纪》：你判断《征途2》何时能达到60万人同时在线？

　　纪学锋：我觉得判断很难的，我不给自己设定这个目标。我的目标通常以十万十万为基准，比如做到二十万时，我就说预期下次的推广时间是五月中，因为我希望五月中能达到三十万，但现在看来四月中旬已经很接近这个数字，我相信四月底就能达到。

　　按照我的经验，一旦一个游戏的同时在线人数达到40万，它的口碑效应也就慢慢起来，就像当时我们做《征途》，从40万到60万的时间周期并不长，畅游的《天龙八部》也一样，慢慢就会滚动起来。

　　《21世纪》：当年你是《征途》的项目负责人，如今你怎么评价曾被玩家怨声载道的《征途》或者说道具收费模式？

　　纪学锋：其实这也是这几年我思考最多的问题。时间收费模式在中国市场培养了第一批游戏上市公司和网游用户，随后盛大、网易和九城上市，当时的资本市场其实并没有这么看好网络游戏，也判断有这几家上市公司基本已经把中国整个游戏市场垄断，谁也没想到市场会发展这么快。

　　那么之后道具收费模式为什么会崛起？我是这么认为的，游戏本身它其实就是一个产品，和QQ等没什么差异。从产品角度讲，道具收费模式本质上是降低了用户进入门槛，这就有点像360如何能在中国市场快速崛起一样，它也就是起到了这个作用。不过你降低用户门槛之后运营商需要做收入，所以最后其实是有点把这个模式用过度了。你说道具收费本身是否有什么问题？其实未必。

　　《21世纪》：你是否认为道具收费模式可能已经接近完成它的历史使命？

　　纪学锋：我是这么判断的，但我们开始反思道具收费模式是有原因的，因为我们吃过很多亏，也是被骂得最多的。

　　如果你回过头去看历史，道具收费其实是在2006到2007年把整个中国网游市场做大了，做大后资本市场就会推动新一波网游公司上市，而一旦上市你就不再是一家私人公司，必须对你的股东负责，这就意味你要不断满足资本市的要求把股票涨上去。但涨股票本质是基于你的业绩要涨，而这个时候当你新产品起不来，你就必须去过度消耗老产品。巨人面对这个问题，其实其它网游公司也都面临这个困境，就是说你必须在现有用户上挖掘收益，那么如此循环道具收费模式就被用得过度，最终导致的结果是：《征途》做得最如日中天、畅游《天龙八部》刚刚起步时，用户已经开始反感这个模式。

　　关于商业模式是否要变，其实我们在2008年就已经有感觉，可能我们公司胆子比较大，不像有些公司比较谨慎，而且当时我们确实也不是特别在意营收，我们就在已有的游戏产品中做了系列调整，初衷是希望能让玩家感觉好，但结果发现适得其反，我们不但没有讨好到玩家，还得罪了一群已习惯原有模式的玩家。

　　所以那个时候我就发现，原来我对用户的理解没有那么深，特别是因为《征途》一开始就很顺利和成功，我会觉得自己很厉害，觉得自己做什么事情都是对的，自信心也很膨胀。应该说那一次也是我第一次从根子上意识到其实我不行，我的理解和用户需求还差得很远。

　　《21世纪》：你被“给压力”了？

　　纪学锋：是的，因为我的经历其实很单纯，从大学毕业然后进入巨人，很多外部东西我并不了解，比如资本市场的反应等，因为不了解可能就会忽视。

　　《征途》是我做的第一个游戏，我当时是这么给游戏定义的：游戏就是娱乐产品，玩家来这里图个乐子，玩家可以来也可以不来，当然我们也会做一些不让未成年人进入等的设置，客服中也会有在里面抓未成年人行为的人等。《征途》在游戏中提倡的很多东西其实是一些用户的基本需求，比如你寂寞时需要交朋友，再比如男孩子都有一些和朋友一起打打杀杀的欲望，喜欢江湖味道，而我的价值观就是很简单，提供一个能够快意恩仇的江湖，包括我自己在内，喜欢这种感觉。

　　这是我在做《征途》时的心态，但等我做《征途2》时我有了一个非常大的改变，最主要是我的经历丰富了，我成长了。另外一个玩家也在变化，市场也在变，所以《征途2》你会看到更多强调的不是打打杀杀，而是一些朋友在一起，游戏里会多制造一些话题，比如说有庄园，养养小宠物、自己布置布置家等，这种感觉在我做《征途》时是不可想象的。

　　我发现大家其实都非常聪明，你骗不了别人。要说傻，最傻的其实是资本市场，但你最多也只能骗半年。最聪明的是用户，因为他们量最大，他天天都在观察，你只要有一点不好，他肯定能感觉到，不会买你账。

　　是一个产品还是一个市场？

　　《21世纪》：你觉得《征途2》这个商业模式能像当年道具收费模式一样成为网游市场的统一模式吗？

　　纪学锋：现在来看不好说，就像当时2005年底我们推《征途》道具收费模式时，其实质疑声非常大，比现在质疑我第三代商业模式大多了，真正大家完全接受是经历了一年半到两年时间，才发觉免费模式真的是可以。

　　就像2006年很多网游公司倒退回去用时间收费，没有跟进道具收费，直到《征途》被真正证明成功了，市场才会跟进。

　　《21世纪》：我记得史玉柱说过一句话“历史是不会倒退的”。不过每一次商业模式的跳跃，有一些门槛会高，有一些会低一些。

　　纪学锋：从时间收费到道具收费，门槛会低一点，但说到从道具收费模式到现在我们这种商业模式，高门槛在于：如果你要做好，很难。因为如果你只是学表面，可能出现用户感觉很好，但公司赚不到钱，因为这种模式已经把运营商利益和不花钱用户利益绑在一起，用户感觉肯定好。但另一个问题呢，如果你控制不好，比如打钱公司把游戏霸占，玩家玩不好，公司就会赚不到钱。

　　《21世纪》：过去两年我在硅谷看到，很多创新公司都需要经历“试错”行为，但“试错”会有代价，有时候还不小。你们如何看待这个问题，如何将内部反思兑换为公司行为？

　　纪学锋：我觉得能够创新的人一定有两点品质：第一能抓住用户需求，对用户心理清楚；第二胆大，没什么规矩可讲，敢想敢做。一个人敢不敢于创新其实不一定是基于创新这件事是成本高还是低的判断，有时候它就是一种习惯，一种思维习惯。

　　所以环境非常重要，比如说到了巨人后我就知道我可以放开胆，因为史总总说你去犯错误去吧。但第一点也很重要，因为你知道了用户需求但你也不能老犯错误，所谓“试错”就是当时当地在综合所有信息后，你认为是最正确的一个判断。