陈晓平 北京报道
4月15日，新东方网xdf.cn上线，新东方教育科技集团(NYSE：EDU)董事长兼首席执行官俞敏洪压轴演讲，脱稿演说很有“先抑后扬”的味道，还略带烂漫，“互联互动的时代真正来临了，新东方过去走得比较慢，走得比较落后，最根本的原因是因为我，我是一个不懂互联网的人，对互联网不感兴趣的一个人。”很快，他话锋一转，“新东方具有一种from Follower to Leader的本领”，有着新东方式的创新——“别人的好东西学完，再加上一点点”，强调新东方有着后知而笃行的基因。
演讲中，俞敏洪多次提到新东方的团队，坦诚自身善于精神层面的建构，定位自己“要为正确的方向提供足够的资源支持”。台下第一排，新东方执行总裁陈向东静静在听，他是xdf.cn上线背后的操盘者。
2010年，新东方内部组织结构和人事调整，陈向东成为公司战略执行的核心人物，俞敏洪则开始更专心地做好战略制定者、精神教父和形象大使。新东方的最高决策层的变化，不仅是权力的自然传承，更是一种主动的变革，折射了这家年营收40亿人民币、市值超过300亿的教育培训领导者的思与悟。
总部“周天子”
xdf.cn上线，陈向东将其命名为“春蕾计划”，是他履新后率先力推的项目之一，其理想的构建是：整合新东方内部力量，将网站打造成资源中心、资讯中心、分享中心，构造同一对外的在线平台，与新东方庞大的地面培训网络形成互补。而推进的艰辛，颇能显示“新东方式”的改革特点。陈向东自述，自1月6日项目全力启动，布置任务，分解落实，“几乎天天开会，有时候一天开4次会”。
执行总裁如此深度的参与，是因为陈向东不得不实时扮演仲裁者的角色。“新东方网要改革，改革是什么样的方向？参与讨论的人认识都不一样，每个人都坚持他的想法是最好的，这个争论就不得了；网站背后各个参与方，项目执行部门、市场部、营销部之间的关系要解决，(以前)新东方内部习惯‘决策民主’，如果没有一个人说了算，这件事没法弄。”陈向东说。
部门纠葛之外，更有强大的“诸侯势力”。新东方集团网站规划之前，各分校已经在实际操作，“中央”和“地方”两股力量在做，浪费人力物力，甚至最后南辕北辙，不得不统一规划，可是，新东方各分校素来自主权很大，尤其是像占去集团营收1/4的北京分校，“资源强大，做得又比集团早，让人家罢手，这就很痛苦。”
对于陈向东而言，今后他需要整合的对象不仅仅是网站，而是一个雇员超过22000人、收入年均增长超过30%的庞大体系。在一个体系内，大家称呼不是“××总”，从基层到董事长，更习惯互称“老师”，而且多是嘴皮子出身，讨论起来头头世道。要靠道理去做事，很累很难。
可是，新东方缺乏特别明晰的制度和体系，能够让整个步骤的运作如齿轮般咬合运行。新东方董事、高级副总裁周成刚坦言，新东方的管理，“仍然是粗放式的”。
典型的就是新东方总部和分校的关系。此种纠结，其肇始则是新东方发展历史是“先有儿子后有老子”。
新东方起家于北京分校，而后异地扩张，又几乎是漫草式的增长，常常是撒把种子看收成。比如，陈向东在新东方体系的经历，是从创建了武汉分校开始，而其创立过程基本和《让子弹飞》葛优饰演的老汤拿着一纸任命当县长很相似，几乎没有什么总部支援，就是怀揣着30万元上路，自己招人、租场馆、决定课程设置，大干快上。当时，新东方缺乏统一的总部架构体系，分校校长权力非常大。据说，曾经有一次，俞敏洪想去某地某校演讲，结果被对方搪塞过去，不得其入，颇似东周晚期的天子境遇。
而这又与新东方早期整体管制架构的缓慢演进相关，用俞敏洪的话说，“新东方的管理制度是从个体户开始的，从家族制又走向合伙制，然后是乱七八糟的股份制，又走向了开放式的股权结构”。据周成刚介绍，新东方集团总部的缘起，最大的原因是分校之间需要进行资源统一调配，实现利益平衡，随着发展过程中老虎基金进入、登陆纽交所后，财务、人力资源、市场营销的职能模块方才开始系统构建起来。
新东方集团化： 管理浪漫主义遇上华尔街鞭子
可即便上市五年后，权力着重倾斜于一线分校的传统仍保留，“校长负责制”仍然不可撼动，新东方总部职能模块的管控力度仍然非常小。比如，目前新东方人力资源大体只能管到各分校的部门主任一级，分校校长基本把控着人事任免权；财务人员并非总部直接派驻，由分校校长建议而由总部任命的。新东方市场营销副总监孔建龙曾经担任过兰州分校校长，他说，“课程设置和人员招聘基本都能自己决定，总部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指标就是业绩。”
陈向东开玩笑说，曾经有竞争对手希望抄袭新东方的LOGO，复制一个山寨版，结果几个地方一跑，发现新东方各分校的LOGO相似但不完全一样，“竞争对手以为这是我们的商业策略，其实统一的形象设计根本不存在。”
新航道国际教育集团的总裁兼校长胡敏，曾经是新东方的高管，与俞敏洪共事多年，在他看来，这种状况，与俞敏洪个人管理风格密切相关，“他是一个偏感性的人，管理风格比较粗放。”
“三寡头”的权力腾挪
如果说，成长期“诸侯”的强权，为新东方提供了活力和动力，那么，当新东方持续5年年均复合增长率达到40%之后，俨然成为一艘培训行业航空母舰的时候，沉淀在系统内的低效率正在拖缓其增长的步伐。
陈向东曾经就新东方管理问题做了若干细致的梳理，他发现，在新东方名下，林林总总顶着“钻石”、“金字塔”等名目的课程居然超过5万种；散落于新东方各分校负责海报和各种形象设计的人员，超过150名，“这是个什么概念？全国最大的平面设计公司，也大体不过就是这样的规模。”陈向东说。
而持续高增长下，陈向东感觉到没有统合的弊端日益明显，“第一，我们很多部门和板块的人，冲劲是有的，可是因为在整个集团沟通不畅，积极性会受到挫伤；第二个，很多人有冲劲，但是冲得太猛了，没有考虑别人的感受，结果部门间产生误会和冲突；第三个，正因为冲得太猛，就没有去整合，形成资源浪费。”
无序的局部突破，不仅拖累盈利表现，逐步侵蚀新东方的品牌，催生巨大的品牌风险。更重要的是，新东方置身的教育产业正在悄然发生变革，2010年多家教育培训机构上市，从各自的细分市场向新东方全产品线的布局发起冲击。随着竞争的加剧，新东方近年来在持续加大子品牌的建设，比如中小学全科培训“优能”、少儿英语“泡泡”。
可是，专向能力的建设，总部仅仅输入品牌或者企业文化这类平台资源是不够的，陈向东希望，总部能够承担“赋能”的角色，“大的标准、大的系统、大的研发均要出自于集团，项目流程的管理也要出自于集团，与之相应的是，后台的薪酬制度、股权激励，福利组合等等，都由集团层面策动”，进而形成总部整合、支援与地方一线快速响应协同共进的局面：一旦新产品出现总标准后，借助新东方品牌和遍布全国网络优势，迅速复制。
虽然俞敏洪一再说，自己习惯于“被动做出改变”，但他同样深刻地感受到系统建设的重要性，“再不变的话，新东方全国这么多的项目，这么多的机构怎么管理？我们思考的是，整个新东方内部系统的变革。”然而，问题是，2010年第四季度前，新东方类似“三寡头”的权力组织架构，无力推进这种系统化的变：彼时，俞敏洪管集团公司，周成刚管项目，陈向东管学校。
周成刚对此进行了详细说明：俞敏洪就像大家长，统管集团公司副总裁和各职能部门的总监，并通过总监管控到分校各专业职能部门的主任；陈向东则主要管理50多所分校的校长，校长们向他汇报工作；然而，各分校的教学部门领导人的汇报对象是周成刚，同时，周成刚还管理教学培训业务之外的其他业务(目前占新东方营收15%左右)，比如“前途”出国咨询和出版业务。
“拧巴”——周成刚用这个词来形容管控架构。
而陈向东出任执行总裁后，整体权力格局则发生了如下变化：俞敏洪将职能部门的权限让渡给陈向东，新任命了一位副总裁直接分管分校校长，他也一并对陈向东汇报工作；周成刚的主管领域集中到前途出国咨询和北京分校——分别是新东方成长性最快和营收占比最高的两块业务，行政序列上，也是对陈汇报工作。这样，执行层面的权力就集中到了陈向东，基本实现了事权统一。
俞敏洪的职责，主要侧重于三个方面：战略制定、企业文化和履行对外的礼仪职责，俞敏洪自述，“(调整之后)有更多时间做自己能做的事情，比如说新东方以前每笔花费都要我审批，现在不需要我审了，陈向东同志就可以，这个时间我可以省出来培训培训老师，多给管理团队带带课。”只不过，俞敏洪并没有完全退居二线，仍然是董事长兼首席执行官，在新东方，最高的权力执行机构决是总裁办公会，他也仍然是成员。
做全还是做精？
可是，新东方终究不是一个纯粹的企业，职员的主体不仅仅是雇员，更是教育者，往往还是很有个性的教育者。用管理大师彼得·德鲁克的话说，是典型的“知识型员工”。经常“后知后觉”的新东方之所以走到成功，首先不在于这是一家以管理能力取胜的企业，而在于它本身是一个布道励志、具有浪漫和理想主义的教育机构。
即便是现在，新东方仍然每年都会耗资举办“梦想之旅”，这不仅仅是一种品牌推广方式，更是一种精神的宣扬，其在二三线城市高校中所受到的追捧，完全超过了一个企业的意义。孔建龙就是2006年听了一场俞敏洪的演讲，放弃公务员身份投身新东方的。
然而，当新东方的管理者们，不得不更多地像一家企业去经营新东方的时候，维系长期以来的浪漫理想主义气质，似乎变得越来越困难。要知道，随着业务的扩张，现在新东方每年新招聘的员工超过5000人，而且这个招聘规模还在不断放大。
当问及是否会担心企业文化被稀释，俞敏洪的回答是，“确实有压力，但是不是很大，因为很多新东方的员工来以前，都当过新东方学员，对新东方非常了解；第二，新东方的融合能力相当强，唯一有点担忧的，是新员工的技能水平。”然而，同样的问题给陈向东和周成刚，他们的忧虑似乎要更深一些，陈向东说，“很多机构大到一定份上，突然垮掉，是因为慢慢没有了共识。”
然而，对于曾经在新东方任职多年，离职后也自己开了家培训学校的罗永浩看来，问题不在于新东方的融合能力如何，而是本身已经有了改变，“同样一个GRE课程，2000年新东方收费650，现在是1600，而国外考试部一个新老师的课时费，那个时候一个课时能拿到1100，现在是400块。现在，新东方的规模优势让它处于近似垄断的地位，但是留不住最能代表新东方传统价值观的那批人了。”
罗永浩说，其实教育培训机构留人很简单，就是价值观和薪酬激励，新东方现在的价值观他不予评论，但至少他觉得激励是不够的。
胡敏曾是北京新东方总校的校长，清楚老师的薪酬，他认为罗永浩提供的数据并不全面。不过，他认为，像新东方这等体量如此高速增长，文化整合的挑战确实会非常大，“教育行业口碑很重要，假设一个教育机构没有理念和风格，品牌效应会迅速滑落。”
一方面，新东方需要整固其文化风格，但同时，它不得不强化更多企业应该具备的能力，比如资本运作、信息化建设，而多样化人才的加入，又会裹挟他们的价值观进入公司。
新东方历史上曾经有过多次并购，如同文高考、绿光教育、铭师堂等，但陈向东表示并购后表现很一般。周成刚坦言，新东方的管理团队存在结构性的缺憾，“基本出身都是老师，在知识构成上的协同性不够强。”他说，即便现在有合适的标的物，新东方现在也不具备操盘大规模并购交易的能力。显然，这种能力很难指望自我发育，但是，一个出身资本市场的管理者，与理想主义的俞敏洪们，又能产生怎样的对话呢？
有业内人士说，现在新东方产品线布局太广，几乎无所不为，容易给人留下特色不鲜明的印象，一旦竞争加剧，各细分领域的市场领先地位很容易动摇。其实，新东方有不少业务的扩张有些迫不得已的意味，俞敏洪本来不想介入到留学中介业务，觉得彼时此类业务声誉不好，问题是留学中介做好了，这些机构就开始分食出国留学考试的蛋糕；本来新东方就教中学英语，但随着其他机构提供“一站式服务”，新东方也不得不扩展到全科教育。更何况，新东方有着华尔街的鞭子，不断在鞭策它跑出更好的业绩。即便是上市，据说俞敏洪本不想上市，投资者告诉他，后来者那么多，人家先上，新东方就被动了，于是，不得不从。
前新东方高管对记者表示，“以现在中国教育培训市场的体量，仍然可以容得下几个新东方。”陈向东一样对市场非常乐观，认为如果新东方内部体系一旦能够调整到位，“未来5年，营业收入能够做到200亿。”然而，俞敏洪说，他创业以来最幸福的时刻，是干个体的时候，什么事都自己说了算，赚了钱直接带回家。陈向东则为了让女儿写一篇《我的爸爸》，允诺爬树给女儿去掏鸟窝，一个多月过去了，他至今没有时间去兑现这个承诺。
(本报实习记者许梦萦对本文亦有贡献)
40%增长率下的变革和挑战
《21世纪》：2010年第四季度新东方的架构各方面调整很大，尤其是在高层方面，陈向东先生担任执行总裁，俞敏洪先生慢慢退居幕后。作出这种变化的必要性主要是基于哪些方面？为什么在第四季度这么一个时间点来作这种变化？选择执行总裁的标准是什么？为什么是陈总来担任这一角色？
俞敏洪：这就是一个自然的过程，就是觉得新东方到这个时候，应该变革一下了。大家觉得新东方再不变的话，比如说不系统化的话，新东方全国这么多的项目，这么多的机构你怎么管理？所以我们思考整个新东方内部系统的变革，包括组织结构等。为什么是陈总呢？因为他比较有创新变革能力。他比较有执行力，就是说他能够把一件事情推下去，这是比我强的，我推下去的能力是比较弱的。因为我会顾到很多人的面子，很多人的感觉，而他是即使知道对方有障碍，他还敢于去推动。所以，他是新东方这个变革的最合适人选。
陈向东：当时那个背景之下，在执行力和决策的果断性这方面，我觉得我相对是不错的。我2003年9月份做集团的副总裁，这么多年管理下来，大家对我的信任、帮助和支持还是很多的。我希望永远不忘自己的那份热情，以及不忘我们对学生要承担的使命。
《21世纪》：发生这种改变之后，两位的工作职能有些什么变化？
俞敏洪：变化肯定很多了。首先，比如说原来新东方管理干部都是我管的，现在都是陈总(陈向东)总管。原来陈总只管某一个方面的工作，现在他都是全面抓工作的。执行层面的工作都由他抓，这是第二个变化。第三个变化就是主动性上的变化。比如说抓某一部分工作的时候，他是受制于新东方各方面的结构，如果说抓全面的工作，他调配资源的能力就相当强。如果说没有变的，就是我依然对新东方的精神文化结构会比较关注，这个是不能变的；我对陈总工作的支持是一如既往的不能变，别的我觉得都可以变。
我现在主要是抓非执行层面的事情。比如说参加社会活动、做一些公益事业、跟政府打交道，等等。同样新东方的精神文化，这些无形的东西，也是非执行层面的事情。我的工作没有变少，只不过侧重点不同了。
陈向东：当时董事会沟通，说我负责全面管理集团的日常工作，俞老师主要侧重于三个方面，一个是战略层面，一个是文化层面，一个是对外的形象方面，他主要做这三件事，我就做具体的管理工作，具体的执行工作。新东方最高的决策机构在管理方面就是我们的总裁办公会，有很多重大的事情就提请总裁办公会讨论，这样能保证决策不出错误；或者说不会由个人承担错误，而是大家共同决策。这样总裁办公会讨论了之后，我发挥我的执行能力，快速推动的能力，这方面是我的强项。
《21世纪》：我们看新东方2006年上市后的财报，每年差不多都是40%左右的增长率，人员的扩张也特别厉害。您能不能简单地表述一下这种扩张带来主要的变化？这种快速增长主要得益于你们做的哪些工作？
俞敏洪：我在新东方从来不主张革命性的变化。变革只有两种情况，一种引领性的，而大部分的变革都是被推动的。新东方引领的变革很少，但是我觉得这不算是一件坏事，表明你对外面还是有感知能力。
如果说半年来有什么变化呢？也很难说用哪句话描述出来。但是新东方半年来后面的系统管理能力，已经大大地加强了。原来不太成熟的项目，在日趋成熟。新东方管理团队，中高层的培训越来越完善，这些到底未来会带来什么样的变化，我是不知道的，但是，是在往好的方向发展。
陈向东：我们2006年上市的时候是九亿不到的收入，今年的收入接近四十个亿。这四五年收入上涨的同时，整体员工数我们也从三千多人增长到了两万多人。像我们去年一年大概新增了有五六千名员工。
复合增长快，有几方面原因，一方面是我们的品牌影响力已经到了一定高度。第二是我们的渠道建设基本到位，我们在全国有50多家学校，有近500个学习中心，这些渠道已经基本建成了。第三个，非常重要的，我觉得我们的校长的成熟率在增加。在以前，校长很多是20多岁，现在校长都34、35岁了，这个成熟度也在增加。第四个我认为在一段时间内我们的管理还是有效的。2009年3月份的时候，我们开始实行矩阵管理，我觉得这个使我们整个团队比较优秀。第五个因素整个教育产业发展很快。
《21世纪》：您认为这种迅猛剧烈扩张会对新东方文化造成一定的稀释吗？如何应对？
俞敏洪：稀释的压力有，但不是很大。这是因为很多新东方的员工来到新东方以前，都当过新东方学员，所以对新东方非常地了解。第二就是我们新东方的融合能力是相当强的，新东方的文化很强势。
陈向东：一个机构发展越快，新员工数量越多，它的文化被稀释的程度就越大。而这个时候文化的再造和重塑就显得尤为重要，这种文化的重塑和再造我认为要靠三件事。
第一件，我认为核心的核心是发展。发展才能够凝聚人，发展才能够留住人，发展才能够激励人。发展慢了很多问题就会发生，因为发展一旦放缓，背后必然是官僚主义、客户不关注了等等问题。所以第一个是发展，不管是学员人数的增加，还是我们收入的增加，还是我们利润的增加，还是我们在股市上的表现，这是一个非常重要的因素。
第二个，我觉得非常重要的是，培训。培训是怎么加大都不为过。我们明年大大小小的培训在集团层面的就快接近两百个。我们有12000名老师，而这12000名老师分布于不同的部门，不同的板块，不同的体系项目。我们会有培训师的培训、教师进修班的培训，还会对这些优秀分子有国外考察培训。还有一个培训我觉得特别值得一提的是，我们今年和长江商学院联合，对新东方的这些校长、高管级干部有一个为期七个月的培训，每个月里面四天。表面上讲是培训，背后实际上是大家的沟通，大家产生共识的过程。
第三个对新东方而言也非常重要，叫做关爱文化。像我们这个层面，我们要关爱校长，对他们进行关爱，校长要对我们的主管进行关爱，主管要对我们的老师员工进行关爱，那老师和员工自然会对学员关爱。我们怎么样关爱要落到实处，这个方案里面包括我们说这个薪酬，包括我们说的福利，甚至我还说有更加优秀、有效的管理，这也是一个很好的关爱。