刘春泉
2010年引起业界轩然大波的腾讯与360之间的那场风波过后，腾讯公司组织了一系列“诊断腾讯”的研讨活动。那么，腾讯的管理层到底想再造一个怎样的腾讯呢？
腾讯公司的核心竞争力是什么？
有一句话叫做“癣疥之疾不足虑，心腹大患不可留”。腾讯在目前阶段生存和发展面临哪些问题？其中哪些是心腹大患？哪些是癣疥之疾？
在“诊断腾讯”研讨会上，郭凯天副总裁说腾讯认为自己的核心竞争力是产品的用户体验，这反映了腾讯具有很多互联网企业“产品和技术至上”的企业文化。以工程师为主导的IT行业文化中，技术和产品创新是最容易使人兴奋的。但跳出互联网产业之外观察企业兴衰史，就可以知道技术和产品不是决胜的唯一因素，成功的伟大公司未必是某项技术和产品的原始发明和从业者，但多数却都是把一项产品和应用发扬光大的创新者。
腾讯不是即时通讯工具的发明者，但凭着QQ这样一个革命性的产品，把即时通讯做到了中国乃至全球的翘楚。但QQ本身是不能赚钱的，所以必须安插或绑定其他能赚钱的插件等产品。
“3Q大战”为什么腾讯会做出不兼容的决定？关键的原因在于360扣扣保镖产品会造成腾讯用户大量流失，进而影响腾讯的盈利模式、财报及动摇投资者的市场预期。腾讯公司显然看到了这一点。
那为什么会造成这种后果呢？
考察创业的腾讯与目前的腾讯，已经处在不同的发展阶段。目前在即时通讯这个产品上的用户体验仍是核心竞争力，但除此以外，即在实现商业盈利模式方面，腾讯目前的核心竞争力不是产品和技术，而是庞大的用户群和用户的黏性，这种现象我称之为IT投入的绑定效应。用户使用了即时通讯工具，会形成使用习惯、社交等绑定效应，而腾讯的许多产品是靠插件绑定QQ终端以及弹窗等强制推广而实现的，这会产生以下问题：
一是破坏用户体验，特别是高端用户，所以存在QQ用户群体低端而MSN用户群体高端的市场认知；
二是占用用户终端的系统资源，妨碍用户的活跃程度；
三是产品线太长，难以培育革命性产品，且树敌多，恶化同行竞争关系；
四是存在竞争法等领域的法律硬伤风险；
五是给管理层造成错觉，认为产品用户体验和商业效果很好，由此忽视了对企业员工追求创新和尊重知识产权的督促与管理。
360的隐私保护器挑战的是即时通讯工具这个腾讯的核心竞争力，但由于腾讯具有这个软件的著作权及用户基础，隐私保护器本身也存在法律上的问题，因此，这个挑战对于腾讯还不具有太大威胁。扣扣保镖挑战的则是腾讯的非核心竞争力，却是核心的商业模式，由于这一块腾讯的战线太长，在每个产品上都难以做到极致，实际上如果脱离QQ平台，这些未必具有太强的竞争力，而由于长期的绑定和强制推广，用户积怨渐深。
而且，由于长期以来忽视用户的真正需求，对自己产品的市场竞争力情况认识并不清楚，腾讯无法预测扣扣保镖会对自己的用户造成多大的流失，对自己的商业模式造成多大的影响，因此，拒绝兼容本身，其实表现了腾讯对自己的盈利的产品缺乏自信。
有关现阶段核心竞争力的讨论不可避免要涉及另外一个重要问题，那就是腾讯公司自己的市场定位：是做一个互联网的公共服务者(平台)、商业上的渠道商，还是做一个全产品线的互联网全能服务提供者？
如果是前者，那么腾讯的盈利模式的设计必须重点考虑协调好与各种服务提供者的商业合作关系，建立比较公平的市场规则，维护商业秩序，自有产品线不宜拉得太长；如果是后者，那么就要在各条战线上继续与同行展开竞争，为了维护行业领袖地位，势必不敢错过任何新兴的机会与热点，那么，类似“全网公敌”与“3Q大战”这样的事情不无再次发生的可能。
再造一个怎样的腾讯？这个问题颇像“想找一个怎样的女孩为伴侣”。理想是一回事，现实可能又是另外一回事。或者往往计划赶不上变化。但有一点是肯定的，物以类聚，人以群分。不是一家人不进一家门。如果腾讯真正能把尊重和追求用户体验的文化发扬光大，那么，大可不必患得患失于市值是否被人超越，一家有灵魂受人尊敬的公司，用户也将很乐意用钞票来投票。
(作者系上海泛洋律师事务所律师)