段晓燕
“大家憋一口，四月份就不放假了，年内要让史总退休”，3月30日内测当天，《征途2》的一帮研发团队的成员如是说。
这其中的一个背景，是史玉柱放出的话：“《征途2》如果在线达到60万人，我就退休；做不到40万，我就放狗”——史玉柱此前刚刚从马云手中收养了名为“奥巴马”的纯种黑贝狗，这只才3个月大的小黑贝目前甚是温顺，在记者们采访史玉柱期间，不时地来回在大家的脚底下蹭着。
事实上，巨人网络上市之后，史玉柱就曾唠叨过“想退休”，但要“能退休”，有两个最重要的前提，一是公司的日常管理工作，这方面还好办，巨人网络的日常管理工作一贯由总裁刘伟负责；二是有人能够在游戏策划方面顶上史玉柱的角色，这一点相对比较难，因为史玉柱本人是不可复制的，但，游戏策划人是可以培养的。
这也是2009年巨人网络一系列变革开始的初衷之一。当然，还有更多的原因：大公司病；“富贵病”之下团队缺乏创造力；活力不够；研发团队流失等等。
2009年初，史玉柱开始有意识地“向后靠”。同时，巨人的几项举措先后出台：“赢在巨人”的创业孵化计划；以及更彻底的“51%+49%”的内部创业机制。
而当下巨人重推的《征途2》，就是在“研发团队持股49%”的内部创业机制下，最为成功的一个产品。如果《征途2》成功，意味着以副总裁纪学锋为首的巨人游戏策划研发力量已经能够独当一面，巨人的“内部创业”也真正称得上是成功。
49%股权的创造力
2009年，当时还是征途研发部总经理的纪学锋，带着田丰等一批老征途研发团队，咬咬牙，“上百万的，几十万的，大家总共凑了500万”，与集团成立新的公司，其中团队占49%的股权，新公司主要是做《征途2》的研发。
由此，巨人内部创业中产权改制最为彻底的一幕开始了。
将内部行业的研发团队权力下放到49%，而公司保持51%的财务报表合并的底线，巨人在扶持内部创业的“产权机制”变革上，是下了大决心的。
在去年接受本报在内的媒体采访时，史玉柱当时谈到了对上市后团队“富贵”之后缺乏创业激情的担忧。
“如果研发团队出了问题，很容易造成不可挽回的可怕后果。”
2008年一开始，巨人尝试在研发团队内部推行项目承诺制度，但是效果不理想。2008年第4季度开始下决心实行更为有效的改革。
2009年初，开始尝试研发人员全部归入小的核算单位里，由他们筹集部分资金，加上公司投资，注册一家自主经营、自负盈亏的公司，负责产品研发，产品成熟后，由巨人网络负责运营。
一个项目组成立一个公司，集团入资占股51%，所有研发人员必须出钱，占有其余49%股权。如果某个项目成功了，研发人员可按比例享受分红；如果出现了比《征途》还火的游戏，还可以单独去上市。如果项目亏损了，集团的51%必然亏掉，研发人员的49%也没了。
“这样一来，研发人员的压力就大了。这样以利益为纽带，自主的创业激情被调动起来。”去年的采访中，史玉柱谈到这一内部创业机制时如此表示。
在这一内部创业机制推出的一年内，巨人内部已注册了7家公司，按“内部公司模式”运营。《征途2》也是其中之一。
斯时，《征途2》已经开始有雏形。针对老征途的改良，是老征途研发团队一直琢磨的事情。
“可以说，如果没有内部创业机制，《征途2》也会推出，但效率和效果会是否和现在一样，那很难说”，目前已经升任巨人网络副总裁的纪学锋评价到。
这其中最大的不同，用田丰的话来说，是团队的“感觉完全不一样”，“做自己的事情那种发自内心的创业干劲”，是不一样的。
《征途2》团队无疑在一开始是得到了母公司资源的倾向和关照，但“这个只是暂时的”，如果半年内，游戏的相关数值没有好的表现的话，那就要重新评价。
事实上，对于所有内部创业的项目，巨人给出的“政策”基本是，先给半年时间做着，公司在这期间不断跟进，收集数值、内部评估、玩家反馈，然后评估该项目是否可以立项，上升到成立公司的层面。
即便是对已经公司制运行的产品，最后是否在巨人的平台上“力推”，这其中依然有数值等各方面指标的考验。
目前，按照“51%+49%”模式运营的子公司，在巨人内部已有十几个，有些已经有中等规模，“有些都已经赚到钱了，分红都分了好几轮了”。
在巨人网络CEO刘伟看来，这些都是在“增量”上做文章，不会影响公司现有项目的成长性；激发研发人员创业热情，可以多出精品，现有股东将分享新的利润增长点。
“现在的情况是，大家上下热情都很高，项目都想出来，但我们是在不断控制，有些项目还希望压一压、磨一磨，才能出精品”，刘伟称。
“逆徒”纪学锋
“我三分之二的意见都是没被采纳的”，即便是在3月21日游戏公测前几天接受记者采访时，当着纪学锋等人的面，史玉柱依然有点悻悻然，“对我这类的人民币玩家(愿意通过付费成为游戏赢家者)而言，进去被虐了几次之后，感觉很不爽”。
严格意义上讲，《征途2》中史玉柱没有直接的股权，也同样不参与游戏的直接管理，但这个专业玩家依然时不时进入游戏中体验，体验之后，便提出了一大堆意见。
在纪学锋的设想中，策划《征途2》的时候，他希望做一款“不花钱也能玩得很爽”的游戏，希望人民币玩家和大众玩家都可以“公平”地玩。
“这点和史总一些玩游戏的风格是有出入的”，纪学锋也坦言，两者用户的差异很大。
在《征途2》的研发过程中，纪和史之间的争吵，是常有的。最为激烈的一次，是摔坏了一部Iphone4手机。
比较老征途和《征途2》，两者是有很大的风格差异的：老《征途》注重PK，《征途2》对PK公式做了非常大的调整；《征途》关注高端玩家，《征途2》关注大众玩家；《征途2》加入的新功能过多，比如庄园、宠物等休闲玩法；游戏在线时长方面，《征途》关注骨灰玩家的感受，《征途2》更倾向于让玩家玩得不累。
“最后谁的意见占主导，是要用数字来说话”，史玉柱和纪学锋都是学数学出身的，对数值都同意敏感和重视。
所有的数值中，最重要的一项数值，是玩家的流失率，最为重要的是五个节点：第1天、第7天、第31天、第61天、第91天的流失率，据称，到目前为止，《征途2》的五个节点的玩家流失率比其他游戏产品都要低。
《征途2》的研发测试期间，曾收集玩家建议而修正bug达7000余处，优化功能2800余次，采纳玩家意见达80%，“玩家参与”也成为这一游戏文化的卖点。
但数值的收集和反馈是有滞后性的，总是问题走在前面，形成了一定规模才上升到数值层面的表现，这其中，人的敏锐度和前瞻性判断，就非常重要。
“这是史总极为厉害的地方”，在这方面，纪学锋对史玉柱是极为服气。他认为，史玉柱在对用户心理的把握，是相当超前的，这方面目前尚无人可及。
51%的“黄金”杠杆
事实上，在巨人推出内部创业机制之前，2009年一月开始，巨人已启动“赢在巨人”的计划，这项主要对外的网游创业平台，最初提出了“一旦项目成功，创业团队可获最高20%的利润分成”，在这个过程中，巨人网络为创业者提供资金、技术、团队补充、全国推广运营。
“赢在巨人”项目一度“收编”了好几家网游公司，包括杭州雪狼软件的《仙途》，以及曾经“出走”过的巨人旧将武强等。
这些“收编”的公司中，有的是全资购并，有的是控股，有的是参股。
“现在我们最认同的合作方式，是巨人网络51%控股，即使有全资购并的案例，时机成熟之时也要改造成51%控股模式”，史玉柱认为，“这样即使有可以上市的项目，团队也能分享足够的利益”。
这种股权架构的设计，一方面可以保障母公司的财务权益，另一方面，可以给研发团队最大限度的创业空间，毕竟，“做游戏要有一个好团队，单打独斗不成事；想做事要有一个好环境，有技术储备，有后勤支持，做成的几率才大”。
“很多人对网游有一个误解，认为只要有足够的平台，有足够的推广和营销，一款游戏就能成功，那他们真的不懂这个行业，一款游戏能够真正成功，比如，稳稳地站到50万人次以上，其本质还是游戏产品本身”，刘伟认为。
史玉柱的投资经
段晓燕
“不到一定规模的投资我不做”，畅谈即将新推出的巨人网络的重头炮——《征途2》的采访间隙，史玉柱也没有回避谈他这几年的其他投资。
史玉柱称他的投资重点是在金融领域，具体而言，是银行和保险业，而这些领域能够惊动他、让他一段时间内全力投入的case，都需要一定的资金规模，“最少在十个亿”以上。
就在前不久，史玉柱准备投入60多亿拿下民生银行定向增发项目，又搅得风生水起。此前，这位“敢说敢做”的直性子，此前也毫不忌讳地称，以后的工作重点都用来做投资，因为“公司的接班团队已经运行自如了”。
到目前为止，“巨人系”一共有三项业务：保健品、网游、金融投资。这三块业务中，“赚钱最多的还是金融投资，比前两项加起来还多”，史玉柱称。
金融投资中，浮出水面的，主要是华夏银行和民生银行。一些其他的投资，主要是未上市的商业银行的投资，尚还算“沉在水下”。
在他看来，实业家和资本家的区别在于：实业家要善于发现机会，果断抓住机会，组织人力财力，把每个细节做到极致；资本家要抵挡诱惑，耐心等待机会，直到金子出现在脚下，才轻轻弯腰捡起。实业家创造社会财富，资本家优化社会财富。中国的实业家成功后，往往都不自觉地向资本家过渡。
此处，也顺便将几次采访中，史玉柱谈及的投资经，总结如下。某种程度上，其代表着从实业转型的投资家的投资心得：
1.如果没有自己的团队，就不要下手做投资；
2.做投资不能用杠杆，不能负债投资；
3.不熟悉的行业不做，不踏入没有准备的河中；
4.宁可错失机会，也不能投错钱；投资家更要能抵挡住诱惑；
5.投资十个一个亿的项目，不如投资一个十个亿的项目；
6.消费品业的确是好行业，但是赚钱太辛苦；
7.我看好金融业的投资，主要是银行和保险；
8.投资也要专注：每一项投资，从准备投到最后投资结束期间，一定要全身心专注在这件事情上；
9.已上市公司未必就没有投资机会，未必会比未上市企业获利少，这些都不是绝对的，重要的还是对公司、对行业未来最起码3-5年的了解与判断；
10.做股权投资，别想着短期抛售，要有拿得住的心态。