刘强东希望在公司高速增长过程中始终牢牢掌控公司和董事会。
京东商城命运速写
转型网购：
受到2003年非典(SARS)的打击，刘强东放弃了在传统零售领域扩张的计划，转而将积累的零售经验用于网购，很快如鱼得水。
抢占B2C桥头堡：
在2007年开始的金融危机中，中国网购业迎来了爆炸式增长，而京东商城则凭借300%以上的年均增长迅速后来居上抢占桥头堡。
引领物流大战：
在获得老虎基金1.5亿美元的投资后，京东商城将其大部分投资于物流体系，再一次引领行业竞争规则。
成败关键：
能否在飞速扩张中保持运营平衡，以及避免出现因争夺公司控制权而导致的内耗。
36岁的刘强东突然发现自己完全被置于一个陌生的舞台，炽热的聚光灯刺得他几乎睁不开眼睛，他身上哪怕一粒灰尘的运动都暴露无遗。“以前只要自己别出去招惹别人，很少会有人来招惹你，但是现在的感觉就不一样了，有太多的炒作，打不完的口水仗，有时候你感觉好像躲都躲不掉似的。”他有些抱怨道。
在12年创业生涯的大部分时间里，刘强东都只是成千上万中国创业者中默默无闻的一位。但从2008年开始一切都开始变得不同起来：这一年京东商城的销售额首次突破10亿元(达到13亿元)，首次超越当当、卓越亚马逊成为中国最大的自主式B2C网站，而前一年来自今日资本一笔1,000万美元的投资，更是让这个之前名不见经传的网站得以在随后的全球金融危机中迅速抓住中国B2C电子商务飞速崛起的机会，刘强东本人也因此成为风云人物。
根据艾瑞咨询的数据，2008-2010年期间中国网购市场(包括C2C和B2C)迎来了雪崩式增长，三年同比增长分别达到130%、93.7%和 89.4%。但京东商城的增长比这还要快得多——年复合增长超过了300%。到2010年，京东商城的年销售额已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场(即不包括基于C2C平台的B2C)销售额的近1/3。
按照刘强东的预计，到2013年这一数字将可望提高到400亿-500亿元，更加逼近沃尔玛中国、国美、苏宁这些国内最顶尖的传统连锁卖场。由于B2C已经成为电子商务新的增长引擎，在这个领域占得先机的刘强东将有机会成为下一个马云。
但在这一狂飙突进的过程中，刘强东发现自己越来越坠入舆论的漩涡。在最初的两年内，他听到最多的传言就是京东商城即将因为严重亏损和资金链断裂而倒闭。 “我一律不予回应，因为如果不考虑在仓储物流系统等前后端不断的大规模的资金投入，我们的确没有亏损，你说我要死掉，我偏偏要活得好好的给你看。”他回忆道。
在2010年京东商城先后获得老虎基金1.5亿美元和包括沃尔玛在内的6家机构5亿美元的投资(后者并未得到京东商城的官方确认)后，“资金断裂论”暂时失去市场——这些数字加起来是年底在纽交所上市的当当网融资额的近三倍，但现在他又开始面临新的传言：在沃尔玛投资并打算收购京东商城后，他最终可能走上像中国电子商务教父马云一样的道路——成为资本手中的一颗棋子。
这次他仍然选择了沉默。他打算将这种不回应策略继续贯彻下去。不过偶尔他也会跳出来，直接成为舆论的制造者(以京东商城今天在行业的地位他显然具备了这个能量)，比如在当当网上市的当天，他就宣布对一周前刚刚上线的京东商城图书频道进行大规模促销，并通过微博和当当网CEO李国庆隔空喊话，认为当当网存在封杀京东商城图书业务的行为，并宣布投入两倍于当当网的预算(8,000万元)进行用户购书让利。
在此之前，在大多数消费者的印象中，京东商城仍然是一家专注于3C产品的B2C网站——虽然这并非实情，因为早在2009年底京东商城就已经涉足百货领域，只不过3C业务仍然占据绝对主导的地位，2010年102亿元的销售额中，只有约8%来自3C以外的领域——这次口水战毫无疑问让消费者意识到了在京东商城也像在当当网一样可以买到图书。
这只是刘强东庞大计划中的一小步，他希望在未来的一两年中能集中精力让1,500多万京东商城注册用户(其中约70%为活跃用户，即在一年内至少购买过一次产品)推销越来越多3C以外的产品，按计划，未来3C产品的业务在全部销售额中的比重将下降到一半。虽然图书业务的每个客户一次的销售额可能只有几十元，而京东商城原有3C产品的这一指标则超过1,000元，但他希望图书可以帮助京东商城增加用户的黏性(很大程度上也是出于这一目的，京东商城随后又宣布推出了团购业务)。
这种全面开花的扩张策略引发了另外一个传言：京东商城将在高速扩张中失控。这次他没有回避。“很多人都以为我们是一下子冒出来的，因此不会持久，但其实我们已经存在了12年，而且一直在零售领域。”他解释道。只不过不同于当当、卓越和淘宝等从一开始就从电子商务入手，这个被认为最有可能成为下一个马云的男人有一半的时间做的是枯燥沉默的传统零售生意。
1974年出生于江苏宿迁一个小商人世家的刘强东，在1992年带着父辈的期望考上政治气氛浓厚的中国人民大学后，本来打算从这里走上一条平步青云的仕途的。但他很快就认识到自己似乎更适合做些其他的事情。学社会学专业的他先用自学而成的软件编程技能挣得了第一桶金(超过10万元)，随后又承包了学校附近的一家餐馆，但最终以失败告终，这让他在毕业时就已债台高筑。
随后，在一家日资IT公司工作了两年并还清了债务后，商人刘强东再次出发了：这次他选择了当时风头正劲的中关村。于是当今中国最大的自主式B2C网站的前半生便从租来的一个柜台和一个员工(他本人)开始了——虽然他的选择并没有赢得多少人的支持，包括他的父母和女朋友在内，在当时的人们看来，这种小商小贩的行为对一个名牌大学毕业生而言，仍然被视为不务正业，甚至有些让人难以启齿。
由于他并没有像很多中关村的代理商那样急于多元化，而是始终坚持在光磁产品领域发展专门知识，到2003年时，他的公司已经成为中国最大的光磁代理商之一。他甚至打算实施一项更加雄心勃勃的全国开店计划(这也许会让京东商城成为苏宁和国美的一个复制版本)。但这一年在中国大规模爆发的非典型性肺炎给了他当头一棒，他不得不暂时关掉了所有的店面(多么幸运！)。
最终，堆积如山的产品迫使他寻找出路。2004年，在经历了几个不眠之夜后(他说从这以后他再也没有经历过晚上睡不着觉的情况)，他放弃了所有传统店面的业务，转而将重心全部转向电子商务——这是一个在经历了网络泡沫破裂后电子商务重新受到追捧的年头——此前一年，淘宝网刚刚成立，而从图书起家的卓越网则在这一年被亚马逊收购。
在新的事业中，他继续沿用了在代理光磁产品中的成功经验：选择那些有庞大市场需求、但同时又能形成独特经验和知识的少数产品入手。笔记本电脑是京东商城上线时提供的98个产品之一，为了打消网购者的顾虑，他甚至亲自导演了一个足以证明笔记本电脑能够承受运输中的颠簸、从而适合网络销售的视频广告。今天，虽然京东商城提供的商品超过了10万种，但笔记本电脑仍然是对销售额贡献最大的产品，而最初的另外97个产品也都仍然有不错的表现。
从来不炒股、买彩票、赌博和玩游戏的实战家刘强东相信一切都是可以规划和用行动加以改变的。这种信念从大学一年级时就已经发挥作用了，为了管理好自我，他发明了一种叫做“五星自我管理法”的工具，价值、感恩、欲望、诚信、拼搏分别是五个角，五星的中间写着“坚持”，五星外面写着“平衡”。这种方法论与对软件编程的热情还影响了他的管理模式，当公司发展到4名员工时，他便开始引入自己编写的商务流程管理软件，为每个员工打印出每月的工资明细。
“那种感觉很好，很有成就感。”回忆起当时的情形，至今他还有些得意。今天，员工已经超过7,000人的京东商城仍然采用公司自己编写的管理软件，一支 400多人的研发队伍维护着整个系统的运营。他暂时不打算引入第三方公司的软件，尽管Oracle和SAP等对此已经垂涎三尺。“也许在适当的时候我们会引入第三方的财务软件，因为它很标准化，但流程方面我们还会采用自己的，外部供应商根本不可能满足我们对变化、个性化和速度的需求。”
但随着投资者投入资金的增加和销售规模的快速扩张，人们的关注重心不再是这些过程性的东西，而是京东商城何时才能够盈利。每当这时刘强东总是会安慰提问者：如果我们不进行这么大规模的投资，马上就可以盈利。实际上在2007年之前的几年里，京东商城一直是盈利的。但之后公司改变了策略，大规模投资建设自己的仓库和物流体系——作为京东商城发展传统家用电器业务的一个必须之举，当时的第三方物流体系显然远远不能满足类似电视这样的大件产品的配送需要。
这一当时的权宜之计现在已经成为公司的战略核心。“既然物流成为这个行业最大的瓶颈，也是阻碍电子商务企业盈利的最大障碍(目前物流已经成为中国电子商务企业除产品成本外最大的支出)，我们为什么不以此为基础来发展自己的核心竞争力呢？”于是，在拿到老虎基金1.5亿美元投资后，他将其中的一半都用在了扩充仓储物流及售后等服务体系上。
刘强东称，目前在京东商城102亿的年销售额中，自主配送已经占到了70%，每天的货物交付能力达到12万单，商品在13个城市已经可以做到“211限时达”(即当天上午11点之前下单，下午就可以收到货；晚上11点之前下单，第二天中午就可以收到货)，2010年4月，京东商城推出“售后100分”服务承诺——自京东售后服务部收到返修品确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完一切售后问题，为消费者首次明确了退换货周期。按照规划，到2013 年，自主配送的比例将提高到95%，日订单交付能力将达到300万单，提供“211限时达”服务的城市将增加到50个以上。尽管京东商城已经拥有超过20 万平方米的仓储，但他认为这远远不够，公司已经在北京、上海和成都分别购买了近千亩土地，以用于仓储的建设，其中上海的亚洲一号物流中心建成后，将可望成为亚洲最大的电子商务物流中心。
“到那时我们将可以像亚马逊一样向其他电子商务公司出租物流服务。”刘强东盘算道。他为公司设计的盈利来源将包括四个方面：物流服务出租，平台分成(从 2011年3月开始京东商城将正式向品牌厂商开放，京东商城将根据服务类型收取一定比例的佣金)，自营，自主品牌产品(如无公害大米，公司已经在江苏宿迁承包了近2,000亩土地，并聘请了大量农民)。
不过大部分的利润仍将主要来自对成本的挤压。在这方面刘强东总是身体力行，据说早年他驾车外出时见到别人扔掉的纸箱也会捡起来放进汽车后备箱，以便将它们用作包装。实际上在2009年下半年京东商城的息税摊销折旧前利润就已经为正，而利息和折旧摊销中大部分都与庞大的物流投资有关，随着公司销售额的增加，这部分费用对净利润的拖累将逐步下降。如果到2013年顺利实现400亿-500亿元的销售额，公司就有可能实现盈利。
但在这之前刘强东必须带领京东商城赢得残酷的竞争。对此他已经有了心理准备。“从今年6月开始，随着几个主要的综合B2C公司完成产品品类的战略布局，真正的竞争将全面开始，这种混战将持续到2013年以后，那时你必须排在领先地位才有机会。”他估计。目前京东商城可见的对手主要包括：淘宝网旗下的淘宝商城、当当网、卓越亚马逊，淘宝商城无疑是其中最具挑战性的一个。
在马云的号召力和阿里巴巴强大资源的支持下，淘宝网在成立后不久就将eBay中国的业务远远抛在后面，最终成为在中国占比超过80%的C2C之王，但到 2008年，淘宝才推出B2C服务，而推出B2C业务(淘宝商城)独立域名则是到2010年才发生的事。由于C2C业务通常都是多点对多点的交易，采用社会配送体系从成本上更加可行，再加上在市场上几乎没有什么对手，而淘宝独特的信用体系也为其部分降低了交易的风险，这让淘宝并不打算建立自己的仓储和物流体系。
但这种模式的代价是，淘宝无法控制产品的品质和服务的体验，这在淘宝涉足B2C、而京东商城却大张旗鼓地推行自建仓储和渠道模式时，就变得被动起来。最终，淘宝也在2010年底宣布加入到自建仓储和物流的竞赛中来，而当当和卓越亚马逊则早在这之前就推出了类似计划。
不过竞争者的这些行动似乎并没有让刘强东感到太大压力。他认为只要京东商城在这方面比任何一家公司都彻底，当其他公司开始采取更大的实质性行动时，京东商城的优势可能已经形成。目前在公司7,000多名员工中，约2/3隶属于物流配送体系，为了增加这部分通常最具流动性的员工的归属感，他大幅提高了其收入水平(以上海为例，每个配送员工的月平均工资达到4,000-5,000元)，同时公司的快速扩张也提供了大量的基层管理职位。
“我从来就没有将淘宝作为我们的竞争对手，实际上它是我们最大的战略合作伙伴，它为我们培养了大量的网购用户，我们大部分的用户都是从淘宝过来的。”
他从淘宝这个标本解剖中获得的还远不止这些，为了彻底解决之前淘宝模式无法完全解决产品控制的问题，他制定了一项政策，那就是只向那些可信赖的品牌厂商开放京东商城的平台，但物流配送体系可以向所有的商家开放。
但苏宁这样的传统3C连锁巨头的实力也不容低估，2010年上半年苏宁已经推出了自己的网购平台。尽管在短期之内为了避免对传统的店面产生冲击，苏宁并没有使出100%的力量，但苏宁董事长张近东从一开始就没有将京东商城视为真正的对手。实际上刘强东也认识到了京东商城的不足，苏宁超过700个城市的大件家电产品的物流能力仍然让他艳羡。不过在另外一些方面京东商城则可能处于更有利的位置，比如京东商城不需要物业成本，只是在物流配送成本上要多出不少(苏宁的很多用户都会选择自提)，但两相比较，苏宁的成本还是要高出2.2%-2.4%。
而随着京东商城等公司转向综合购物平台，将为更多的垂直电子商务网站提供机会，比如专注于服装的凡客诚品和专注于鞋类产品的乐淘网，这两家公司同样也是老虎基金的投资对象。但这样一来京东商城是否会在追求标准化和综合化的过程中使用户体验受损，仍将是一个悬念。不过在这些垂直网站中有选择地进行并购也可能是一个不错的选择，这会为京东商城带来大量相对成熟的人才。
现在，真正让刘强东始终劳心的只有两件事：一是如何继续同时提供价格最低的产品和体验最好的服务，再是如何驾驭这架高速飞行的喷气式飞机。
几乎从一开始，京东商城就承受着诸如产品部件被换、维修服务跟不上的质疑，而这种质疑随着京东商城规模的增加而变得更多了。在最近的一次媒体报道中，一个消费者在购买了笔记本电脑并发现问题后，却始终无法获得承诺中的退换服务，因为京东商城规定消费者必须拿到指定机构的检测报告，但该笔记本电脑的服务维修点却拒绝提供相关认证(京东商城否认了这点，称京东商城本打算和这位消费者一起去维修点解决问题，但这个消费者始终不愿意露面)。
一位不愿意透露姓名的知名B2C网站高管认为，虽然不排除竞争者的陷害可能，但3C产品较快的贬值速度也的确让京东商城和相关厂商为难，无论是退还是换货，都将给公司带来不小的产品贬值损失，所以最终会激励当事者尽量避免这样去做。这位人士本人就曾在京东商城上购买一部手机，用了不久就发现电池坏了，但当他试图联系相关方提供维修保养服务时，却陷入了相关利益方相互扯皮的泥潭，最终只好作罢。
面对这些质疑，刘强东再次选择了沉默。他宣称京东商城的客户中，非常满意度的比例已经达到95.7%，满意度介于96%-97%之间，他的目标是3年之内做到99%。不过他坦承越到后面，哪怕一小点的提升也会变得非常难。据说目前他仍然保留着一个习惯，那就是阅读所有的用户投诉和建议。为了了解配送服务中的用户体验，他每年都会拿出一天和配送员一起出去送货。
他最大的挑战还是来自于后者。在过去的一年中，公司的员工增加了一倍，在2011年，公司的员工将首次超越1万人(到2013年可能会超过3万人)。这意味着未来的一年中公司必须新招聘4,000人以上。
“每周都将有100多个新员工加入进来，我们如何才能让他们同我们保持步调一致呢？”他有些担忧地说道。目前京东商城采取的主要策略是由老员工帮带新员工，但这显然不够，因为高速的扩张可能让老员工的比例急剧下降。另外，随着员工的增加，公司不得不放弃了最初采取的全员持股策略，而这意味着为了吸引并留住数量足够的员工，京东商城可能不得不付出比过去更高的工资成本。
但刘强东认为从根本上解决这一切还得靠一种强势而统一的企业文化——就像这个领域最成功的企业家马云所做的那样，在阿里巴巴马云是绝对的精神领袖，而所有员工都分享着一种独特的企业文化，业界普遍认为正是这一点促成了马云的成功。目前一支超过200人的队伍正在帮助刘强东构建京东商城的企业文化，刘强东将其核心解读为三个：诚信、客户体验和激情。
而在马云曾经摔跤的地方，他正努力使自己避免。多年前正当阿里巴巴发展势头强劲时，部分是迫于投资方套现的压力，阿里巴巴集团接受了雅虎10亿美元的投资，但从那刻起马云就失去了对公司的绝对控制，并被置于当前的股权纷争中。在京东商城接受本身带有强烈的中国市场预期的投资者的巨额资金后，刘强东能避免成为下一个失去控制权的创始人吗？
刘强东认为自己可以。目前，刘强东和公司员工一共持有京东商城约50%的股份，其中刘强东自己的比例约为1/3。但刘强东在公司章程和投资协议中安排了这样一条：无论他的持股比例为多少，都将拥有多数董事会席位。这笔投资之前公司一共有9个董事会席位，刘强东一人独拥其中的5个。另外，在这样做时，他还有另外一个马云没有的优势，那就是马云从一开始就有17个另外的创业合伙人，这让阿里巴巴的股权非常分散，而刘强东只有他自己一个合伙人。
“这比持有多少股份更有意义，我必须保持对董事会和公司的绝对控制权。”他解释道。不过目前并不知道6机构联合投资后刘强东这条保护性的措施能否如他想象的那样有效。