优酷大势正在形成，此时探讨其市值中有无泡沫，其实已经没有那么重要。
不同的行业，或许因为其属性的差异而呈现不同的分布状态。在古永锵看来，一开始创业选择行业时，有一点必须要清楚，那就是有些领域天然会集中，有些领域却是天然分散的。
比如，电子商务因为地域和商品领域的繁多而品类庞杂，较易因为所处地区的用户特点、所生产销售的商品特点，而做出不同特色。B2C永远不可能只有几家，即便有些平台占据了市场垄断地位，新晋者也容易以创意谋求特色，创造机会。因此，它的行业属性是自然分散的。
与电子商务类似的是游戏，以及电影、电视剧等文化创意产业，难以用一种方法、规模制胜。
但是，门户、搜索、视频却是自然集中的。这三者媒体属性较重，用户在同类网站中的体验差别较小，马太效应明显，最终是品牌制胜，用户在一个网站能解决所有相关需求。
自然集中的还有微博、SNS、即时通信等人际关系平台，用户不需要在各种不同平台打理相同的关系，比如兄弟之间、夫妻之间，联络方式会逐渐向一个微博、一个SNS和一个即时通信软件靠拢。
具体到视频行业，古永锵提出了“同心多元化”的概念，即围绕视频这一个中心，娱乐、综艺、体育、UGC、短视频长视频等，会多元化发展，并最终做到“全视频”的程度，让用户只要看视频就记住一个品牌即可。由此出发，他认为所谓“长视频专业门户”等概念，都是伪命题。
这一概念事实上早有例证，如谷歌和Facebook围绕搜索和人际关系的核，构建出一系列强化这个核、又各有特色的多元化产品。
优酷是什么？媒体。媒体如何盈利？广告和用户付费。这是优酷诞生之初就明晰的方向。由此可以推导构建起优酷这样视频网站正向循环发展的，有两种盈利方式：一种是由内容、技术开始，吸引足够多的用户进而形成品牌，用户消费内容并为之付费，赚的钱再投入内容和技术，继续吸引用户；另外一种，则是在品牌之后，用户的增长带来广告主的进入，广告收入继续投入。
2006、2007两年，优酷主要战略要地是内容和技术，服务器、视频，用户体验、视频根据热点有针对性的运营。在良好的融资节奏下，生存问题暂时解决，用户和品牌成为争夺要点。
在视频这个自然集中的行业，不能快速建立优势就只能被淘汰。这样的压力对优酷而言，一直延至2008年，在众多的“局部战役”累积中的品牌开始确立。但这时候并没有用户付费的环境，优酷的盈利只能从第二种循环想办法，用各种方案接触广告主，逐渐获取认同，谋求收益。
收益以及未来的潜在收益，毫无疑问将对投资人构成吸引。资本的进入在上市之日引爆达到高点，而此时的优酷开始真正有能力以资本杠杆向两个方向发展：用更高的代价找到更有吸引力的内容，催熟用户的付费习惯，推动用户付费的正向循环；进一步推动品牌，提高市场集中度，直至在视频行业占据50%以上的市场份额，形成真正意义上的“绝对领先”，变成这个自然集中行业中的最核心标杆。
如果说一个行业的生命周期是钟形曲线，则目前优酷在用户和品牌上已经在接近高点；盈利能力要滞后于用户、品牌的形成，但它的上升曲线更为陡峭，增长更快。从另一个角度看，用户和品牌的形成，实际上是优酷的成本，当盈利不断追赶成本，在盈亏平衡点刹那相交之后，优酷的盈利能力将会得到释放。
优酷在做的事情，是尽可能将这个交点向后推，在可以预见的未来几年，优酷将会不断加大投入，尽量在形成绝对领先之后迎来盈亏平衡点。当然，资本不可能永远慷慨，再有耐性的投资人也会有急迫的时候，所以上市之后，优酷在收入的增长上必须同时加快。
因此，投入加大，追赶更高的市场份额；收入的增长要更快，追赶投入。这正是优酷目前所面临的“双追”局面。
这样局面下，优酷有两个利好。门户网站和搜索引擎，“好的广告展示位”相对集中，如门户的首页，搜索结果页的前几个排名，但视频的特性决定了它的展示位将绑定视频框，相对分散。在优酷之外，形形色色的各类网站中，有近10亿个优酷的视频播放框，而不同的视频内容、不同地区的用户均可配以不同的广告，视频框的空间之大，决定了广告可供延展的空间之大。
除此之外，在4年海量用户积累之后，优酷积累了大量珍贵的用户数据，对用户的视频需求理解日趋深刻。什么样的视频易于传播，用户更有耐心看完哪部剧集，哪个制作视频的团队即将受到追捧，基于用户的视频方法论正在形成。
当一道道门槛建立，优酷大势正在形成。在这种形势之下，只要明确了整个互联网对视频的需求还在上升，或者说看视频的方式正在向互联网转移，优酷市值中有无水分和泡沫，其实已经没有那么重要。
有人说，优酷之所以在美国被热捧，是因为同时打了Youtube、Hulu和Netflix三个概念。从商业模式上来说这没有错，优酷也确实要追赶三者在技术、理念和信息传播、用户体验中的长项，但是区别在于中国市场和美国市场的差异性，优酷并无Youtube的“内容完全取决于上传者，不可直接插入广告”难题，也不像Hulu、Netflix那样受制于版权商。